El 55% de las empresas españolas perciben problemas de convivencia generacional en sus plantillas, principalmente a causa de la brecha digital existente entre los empleados jóvenes y aquellos más mayores, según el informe ‘El desafío de la diversidad generacional en la empresa’, elaborado por la empresa auditora y consultora Grant Thornton.
De entre los empresarios que detectan problemas intergeneracionales, el 56% los relacionan con la brecha digital, mientras que un 42% han identificado algún problema de carácter menor directamente vinculado con la diversidad generacional y solo un 2% afirman haber visto problemas graves en este sentido.
A casi siete de cada diez directivos les inquietan bastante estos problemas y un 14% se muestran muy preocupados, ya que más de la mitad (56%) creen que lograr que los empleados jóvenes y los más mayores trabajen de forma conjunta es esencial para el desarrollo de la empresa.
El 41% lo consideran determinante para la solidez de la plantilla y un 6% piensan que afecta al ambiente laboral.
El informe, basado en estudios de diferentes fundaciones e instituciones académicas, datos e informes de fuentes públicas y una encuesta a CEO, directores generales y directores de Recursos Humanos de toda España, pone de manifiesto la complejidad de gestionar la diversidad generacional en las plantillas.
Sobre todo, en un momento en el que la representación de perfiles sénior es cada vez más amplia y falta talento joven para cubrir determinados puestos ligados a la digitalización.
Además, en España, con un 19% de la población por encima de los 65 años, hay un envejecimiento demográfico que afecta al mercado laboral.
El presidente de Grant Thornton, Ramón Galcerán, ha explicado que «la coexistencia de cuatro generaciones distintas en un mismo espacio precisa de una gestión de la diversidad generacional que las empresas y directivos ya identifican como determinante en el futuro más inmediato».
«Trabajar en aras de la dinamización de la diversidad en todas las plantillas aumenta el rendimiento de los equipos y termina impactando de forma positiva en el negocio», ha añadido.
El 84% de los directivos y expertos en talento dicen haber puesto en marcha medidas ante el desafío de la diversidad generacional, y el 76% de los que aún no lo han hecho aseguran que lo harán en el futuro.
Estas medidas incluyen la creación de entornos que promuevan las relaciones intergeneracionales (38%), los programas de mentoría y ‘coaching’ (38%), la ejecución de un plan de diversidad generacional (35%), la mejora de la capacitación y el reciclaje profesional (‘upskilling’ y ‘reskilling’) (33%), las políticas de conciliación (28%), la remuneración variable a objetivos de diversidad generacional (25%), las políticas de evolución salarial (24%) y el estudio de la jornada de cuatro días (17%).
A la pregunta de cuál es el mayor reto que se encuentran, el 23% de los directivos contestó que romper la brecha digital y crear sinergias entre generaciones.
Para un 19%, el principal desafío es motivar continuamente a todas las generaciones de la plantilla; para el 17%, la integración y la convivencia entre generaciones; para el 14%, la gestión del talento joven; y para un 13%, la necesidad de contar con un soporte continuo y de escucha para detectar distintas sensibilidades entre los colectivos (13%).
Por otro lado, el estudio de Grant Thornton analiza la búsqueda de talento. El 93% de los consultados consideran que su negocio requiere de nuevas competencias que no encuentra entre sus empleados, y el 77% ven difícil o muy difícil encontrar en el mercado los perfiles profesionales que necesitan.
Según el informe, esto ocurre por una descoordinación entre el ámbito corporativo y la educación superior, lo que genera un aumento de la competencia entre las empresas a la hora de captar y retener talento.
Entre las herramientas para gestionar correctamente la diversidad generacional y retener el talento, la socia directora de Laboral en Grant Thornton, Aurora Sanz, menciona la construcción de una marca de empleador positiva y coherente con la realidad laboral, la inclusión del liderazgo a todos los niveles en la apuesta por la diversidad generacional o la formación especializada para cada una de las cuatro generaciones.
Según los expertos consultados, las generaciones más jóvenes ya no dan tanta importancia a la estabilidad, sino que se plantean carreras profesionales de forma más cortoplacista.
Las empresas, por su parte, tienen que atraer al talento joven con otros elementos aparte de la remuneración e incorporar cuestiones como la flexibilidad laboral, que «va mucho más allá del teletrabajo».
En la contratación de nuevos perfiles, los expertos en recursos humanos valoran especialmente la flexibilidad del trabajador (38%), la adaptación al cambio (36%), la creatividad (35%), la empatía y el liderazgo (31%), las competencias y destrezas digitales (30%), la proactividad (28%), la capacidad de gestión de equipos con diversidad generacional (24%), la visión global (22%), la adaptación de la comunicación (22%) y el olfato para identificar las motivaciones intrínsecas a cada persona (11%).
Para conjugar esta necesidad de perfiles de nuevas competencias con una correcta gestión de la diversidad generacional en las plantillas, los expertos apuestan por programas de ‘upskilling’ y ‘reskilling’, orientadas fundamentalmente al talento sénior, y con especial foco en las competencias que la empresa precisa y no encuentra fácilmente en el mercado, como las digitales y las ‘soft skills’ o habilidades blandas, así como los programas de mentoría y ‘coaching’.
Ante la escasez de talento joven, el 38% de las empresas afirman estar fomentando la formación de sus empleados, y un 30% dicen estar contratando nuevos perfiles.
También recurren a fomentar entornos de bienestar para la plantilla (27%), a la retención y el compromiso del talento (27%) y a programas internos de ‘coaching’ y mentoría.
Asimismo, tratan de reforzar una cultura inclusiva (23%), generar una marca empleadora más atractiva (22%), crear carreras y una progresión profesional adaptada a las motivaciones personales (18%), mejorar las relaciones con políticas de resolución de conflictos (17%) y garantizar la seguridad psicológica de los equipos (13%).
